行業(yè)分析：海外并購要融合軟文化堅持硬制度
1月17日，在“新形勢下中歐關系研討會”上，中聯(lián)重科(000157,股吧)副總裁何文進表示，2008年中聯(lián)重科并購意大利CIFA公司已見成效，期間中聯(lián)重科遭遇了諸多困難，也總結出了五個關鍵詞：包容、共享、責任、規(guī)則、共舞，具體體現(xiàn)在執(zhí)行和堅持軟文化和硬制度的兩大原則上。
　　何文進介紹，中聯(lián)重科目前年銷售額近1000億元，在全球工程機械行業(yè)里排第六位。作為中聯(lián)重科國際化進程的重要一步，2008年，中聯(lián)重科聯(lián)合曼達林基金、高盛、弘毅投資一起并購世界第三大混凝土機械制造商意大利CIFA公司，四年過去，如今的CIFA不僅走出金融危機的低谷，還成功實現(xiàn)扭虧為盈，2010年，CIFA實現(xiàn)利潤超3000萬歐元，2012前三季度的利潤是其在金融危機前、2007年時全年利潤的3倍。
　　2008年并購后，中聯(lián)重科混凝土事業(yè)部和CIFA作了整合，中意雙方團隊在產(chǎn)品研發(fā)、基礎研究、實驗平臺等方面實現(xiàn)了全面的突破。
　　何文進表示，中聯(lián)重科因為并購CIFA一舉躍居全球混凝土機械行業(yè)第一。2012下半年中聯(lián)混凝土業(yè)務實現(xiàn)170億元收入，同比增長超50%，呈高速增長態(tài)勢，初步顯現(xiàn)08年并購成效，這大大有利于中聯(lián)進一步推動國際化進程，向全球工程機械業(yè)前三的目標全力沖刺。
　　作為機械裝備行業(yè)里第一家實施海外并購的公司，中聯(lián)如同其他“走出去”的中國企業(yè)一樣也遇到了諸多困難。08年并購完成后就遇到金融危機，當時業(yè)務直線下滑，如何整合企業(yè)，如何安定人心、團結隊伍、轉為危機都是問題，中聯(lián)在經(jīng)歷挑戰(zhàn)的同時也積累了經(jīng)驗。
　　何文進表示，中聯(lián)并購CIFA的經(jīng)驗可以用五個詞來概括，即：包容、共享、責任、規(guī)則、共舞。具體體現(xiàn)執(zhí)行和堅持軟文化和硬制度的兩大原則上。沒有包容與共享的軟文化作前提，就無法實現(xiàn)雙方文化的高度融合，沒有責任、規(guī)則作為硬制度的執(zhí)行以及堅持，整合將無法實現(xiàn)，在充滿機會和挑戰(zhàn)的市場，要實現(xiàn)企業(yè)的共舞，當然也無從談起。
　　他路透，中聯(lián)在海外并購和融合的過程中，首先站到了對方的角度思考。實施了一個家庭、兩個品牌、三個原則：即保持CIFA團隊與員工的穩(wěn)定、保持CIFA經(jīng)營的獨立性和保持全球范圍內資源的充分共享。還有四個共同：共同的領導班子、共同的研發(fā)平臺、共同的國際營銷網(wǎng)絡，以及共同的供應鏈管理體系。中意雙方因此迅速達成共識，較快地消除了由于地域、文化差異帶來的戒備心理。
　　他表示，不同文化固然會產(chǎn)生思維方式的不同，但只要真正換位思考，去感同身受地思考、溝通、處理，一定能拉近彼此的距離，縮小彼此間的差異。
　　何文進強調，中聯(lián)在收購CIFA的四年多里，至今沒有向CIFA派駐一名中方員工，秉承“意人治意，高度自治”的模式，這樣能為CIFA的經(jīng)營帶來積極正面的作用。
　　他指出，以往，核心團隊人員的任用，是中國企業(yè)實施跨國并購的大難題之一，中聯(lián)的做法是“信任但并不放任”。并購后，中聯(lián)選擇讓CIFA原來的董事長法拉利連任，并讓原來的CFO任CEO。在金融危機時，中聯(lián)沒有主動辭退一名CIFA意大利員工，而非面對同行的邀請，CIFA也沒有流失一名骨干人員，保持了整個團隊的穩(wěn)定性和正常運行。并且，在金融危機最困難時，CIFA管理團隊主動要求減薪，選擇與公司共命運。
　　何文進介紹，現(xiàn)在CIFA的CEO已是并購后的第三任，每一任都起到了獨特的作用，但當一任CEO無法滿足企業(yè)的發(fā)展要求時，中聯(lián)總部也會非常堅決地進行人員調整。但每一任CEO的換屆是以企業(yè)利益為核心。此外，按照公司的管理制度，中聯(lián)總部雖然沒有派常駐人員，但每年都會對CIFA的財務、資產(chǎn)、人員薪酬進行嚴格審計，發(fā)現(xiàn)問題迅速整改。所以，雙方都在相互認同、明確的規(guī)則下公平公開地處理任何問題，硬制度在整合過程中發(fā)揮了非常重要的作用。
　　他指出，軟文化實現(xiàn)了雙方的融合，硬制度完成了整合，有兩者作基礎，才能實現(xiàn)“共舞”。
　　何文進透露，相對于并購初期，中聯(lián)的文化已經(jīng)得到CIFA的員工高度認同。CIFA的管理團隊，在金融危機最厲害的時候，都自己掏腰包買入CIFA的股份，如果沒有對公司的認同，是無法想象的，這體現(xiàn)了中聯(lián)在收購后的有效整合�；�于文化上相互接納的基礎，并購后的相關業(yè)務和產(chǎn)品的融合難題迎刃而解。并購初期，CIFA團隊也戴了“有色眼鏡”，他們非常抵觸將CIFA先進的技術轉移到中國，融合進中聯(lián)的產(chǎn)品。但現(xiàn)在CIFA不僅非常積極主動地向中聯(lián)團隊傳授技術和經(jīng)驗，并且還主動倡議在中國的中聯(lián)工廠內成立“CIFA廠中廠”，來生產(chǎn)CIFA相關的零部件，以實現(xiàn)制造平臺的共享，這也使中聯(lián)產(chǎn)品的工藝獲得了不斷的提升。而且，現(xiàn)在CIFA不僅承擔起了混凝土相關的產(chǎn)品，也承擔起了中聯(lián)重科的起重機業(yè)務，在意大利作面向歐洲的組裝生產(chǎn)。
　　何文進表示，如今以CIFA為核心，中聯(lián)形成了全球供應鏈、全球研發(fā)平臺、全場市場網(wǎng)絡的迅速整合和協(xié)調，同時，也帶來了整個業(yè)績的大幅度提升。
　　他也指出，在建設軟文化，執(zhí)行硬制度的同時，要真正的完成一次好的并購，外部力量的幫助和支持，也起到了非常關鍵的作用。CIFA的并購整合過程中，以曼達林基金為代表的共同投資者亦功不可沒。
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