濰柴掌門人譚旭光依然鋒芒畢露，連續(xù)狩獵歐洲，他的野心何在?

　　9月3日，一名工程機械行業(yè)分析師打了一圈電話，詢問多家工程機械企業(yè)對一起并購事件的看法。

　　這起并購的主角是山東重工集團旗下濰柴動力(25.31,0.20,0.80%)股份有限公司—中國最大規(guī)模的高速大功率柴油機生產(chǎn)商及中國最大的汽車零部件企業(yè)集團。

　　當天，在山東濟南，濰柴與德國凱傲集團舉行了高調(diào)的戰(zhàn)略合作簽約儀式。按照濰柴動力(000338.SZ)9月1日發(fā)布的公告，公司將出資7.38億歐元，認購凱傲集團新增發(fā)的25%股權(quán)，并收購從凱傲剝離的林德液壓業(yè)務(wù)部門70%的權(quán)益。

　　簽約儀式上，作為這起跨國收購的操盤者—濰柴動力董事長譚旭光終于露出了難得一見的笑容。51歲的譚不茍言笑，卻從未壓抑他構(gòu)建一個動力王國的渴望和野心。他有個外號叫“譚大膽”。這個稱呼始于2005年，彼時濰柴以迅雷(微博)不及掩耳之勢控股湘火炬，譚旭光一戰(zhàn)成名，也讓他成為中國柴油發(fā)動機乃至重卡行業(yè)令人忌憚的狠角色。贊譽者認為他借助資本的力量抓住了一次行業(yè)重組的機會，而質(zhì)疑者認為他豪擲10億，“瘋了”。

　　海外并購是“譚大膽”的續(xù)集。近幾年，濰柴馬不停蹄實施了三次海外并購(譚旭光不喜歡“并購”這個詞，發(fā)布會上，他數(shù)次執(zhí)拗地把“并購”糾正為“戰(zhàn)略合作”)，一次比一次出手闊綽。

　　對凱傲的并購更是刷新了中國企業(yè)在德國的直接投資紀錄。2012年上半年，三一重工(微博)(10.59,0.02,0.19%)并購德國混凝土行業(yè)巨頭普茨邁斯特，也只花了3.6億歐元。而在工程機械行業(yè)，一直有“得液壓者得天下”的說法，濰柴對林德液壓的收購，也牽動了行業(yè)內(nèi)最敏感的神經(jīng)。

　　譚旭光的戰(zhàn)略意圖隨著時間的推移逐漸清晰—他不僅要鞏固濰柴在柴油發(fā)動機的核心優(yōu)勢，而且要打造一個以液壓系統(tǒng)為核心的產(chǎn)業(yè)帝國。“濰柴在凱傲上市前，可以進一步增持林德液壓的股份至90%。這樣我們在戰(zhàn)略上就控制了林德液壓的業(yè)務(wù)。”譚旭光告訴《中國企業(yè)家》。

　　譚旭光把濰柴與凱傲之間的合作，稱為“兩個非常好的青年結(jié)婚了”。

　　他用一句話就講完了最初的故事：2012年上半年，濰柴有機會去凱傲集團參觀交流，凱傲的CEO Gordon Riske也是譚交往15年的朋友。

　　1998年，濰柴跟德國發(fā)動機廠商道依茨成立了一家合資公司，生產(chǎn)小排量發(fā)動機，而Gordon Riske曾在德國道依茨發(fā)動機公司擔任CEO。“由于我們雙方合作比較成功，比較信任，Gordon Riske先生一直和我保持著非常友好的往來。”譚旭光字斟句酌、語速緩慢地說。

　　現(xiàn)實并沒有這么簡單。Gordon Riske的新東家凱傲集團正處在水深火熱之中。

　　2006年，高盛和KKR以40億歐元收購凱傲全部股權(quán)，希望打造一個全球第一的叉車王國，然后將其推向資本市場。但隨之而來的經(jīng)濟危機讓這兩個資本大鱷的夢想踏空。凱傲集團不僅沒能跟排名世界第一的豐田叉車拉近距離，反而連年虧損，以至資不抵債。截至2011年底，凱傲的總資產(chǎn)為60億歐元，但總負債已經(jīng)達到65億歐元。上市更是遙遙無期。

　　一方的夢想落空，卻為另一方鋪就了通往夢想的道路。

　　經(jīng)過四個月的一對一談判后，濰柴與凱傲的合作迅速達成。凱傲集團下面有兩個重要的業(yè)務(wù)板塊，一個是林德液壓，專門從事中高端液壓系統(tǒng)的制造;一個是叉車業(yè)務(wù)，凱傲是全球第二大叉車制造商。雙方達成的交易結(jié)構(gòu)為，濰柴動力以4.67億歐元收購凱傲集團25%股權(quán)成為產(chǎn)業(yè)投資者，同時以2.71億歐元購買凱傲集團剝離出來的林德液壓公司，占有70%的股權(quán)。

　　內(nèi)外交困之下，這起交易可以讓凱傲的股票持有者高盛和KKR松一口氣。濰柴注資后，凱傲的債務(wù)從27億歐元降低到20億歐元，從而具備了上市條件。

　　此時的譚旭光更是雄心萬丈。

　　雖然凱傲連年虧損，但今年上半年，公司已經(jīng)實現(xiàn)超過2000萬歐元的盈利，并且在全球叉車市場占有15%的市場份額。通過與凱傲的協(xié)同，濰柴的小排量發(fā)動機可實現(xiàn)對凱傲叉車的全球配套。此外，凱傲在全球擁有12家叉車廠，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布100多個國家，即使是在中國，凱傲在福建廈門和江蘇靖江也已經(jīng)有所布局。

　　更讓譚旭光動心的或許是凱傲集團旗下的林德液壓業(yè)務(wù)。2009年山東重工成立后，譚旭光就一直在梳理公司的發(fā)展方向，液壓系統(tǒng)技術(shù)是他為集團確定的五大核心技術(shù)之一。這項技術(shù)也是中國工程機械領(lǐng)域最大的軟肋。

　　2011年9月，濰柴曾經(jīng)收購了山東青州一家名為瀚德液壓的公司，開始在液壓技術(shù)領(lǐng)域進行布局。但由于技術(shù)水平等問題，瀚德液壓無法滿足譚旭光在液壓領(lǐng)域的野心。

　　林德液壓的出現(xiàn)，對譚旭光精心布局的液壓產(chǎn)業(yè)鏈來說是個沉甸甸的籌碼。在譚旭光眼里，其意義或許不亞于當年的湘火炬。

　　2010年，林德液壓跟另一工業(yè)產(chǎn)品制造巨頭伊頓集團建立了全球戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴大雙方產(chǎn)品的范圍、分銷渠道和地域覆蓋。有行業(yè)人士透露，不少工程機械的行業(yè)巨頭都是這一聯(lián)盟的客戶。

　　“林德液壓業(yè)務(wù)是液壓技術(shù)領(lǐng)域全球唯一、也是最后一個資源。”譚旭光用不容置疑的口吻說。通過此次并購，他相信中國在液壓領(lǐng)域可以跨入世界先進水平。換言之，濰柴動力掌控了世界最先進的液壓技術(shù)。

　　工程機械行業(yè)分析師曾娜認為，從交易的細節(jié)來看，譚旭光對林德液壓的渴求相當明顯。截至2011年底，林德液壓業(yè)務(wù)的總資產(chǎn)為1.29億歐元，但濰柴為得到林德液壓70%的股權(quán)，支付了2.71億歐元的現(xiàn)金。

　　譚旭光也已經(jīng)明確了接下來的方向，就是要在液壓領(lǐng)域再造一個濰柴。

　　談何容易。

　　幾乎在交易宣布的同時，濰柴動力公布了2012年半年報。受重卡行業(yè)需求不振影響，公司產(chǎn)品銷售乏力。2012年上半年，濰柴動力營業(yè)收入為270.6億元，同比下滑26.12%，實現(xiàn)歸屬母公司凈利潤18.97億元，同比下滑45.82%。

　　即便如此，他也表現(xiàn)輕松，原因是，在行業(yè)普遍陷入低迷的情況下，濰柴的下滑幅度是最小的。譚旭光最自豪的，就是盡管行業(yè)里對他的風格褒貶不一，但在他的掌舵下，濰柴戰(zhàn)略沒有出現(xiàn)過失誤。

　　為了實現(xiàn)從陸上動力向海上動力的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，2009年1月，濰柴動力以299萬歐元收購法國游艇發(fā)動機品牌博杜安(Moteurs Baudouin)。這也是濰柴的第一次海外收購。除了增強濰柴在游艇發(fā)動機領(lǐng)域的技術(shù)實力外，譚旭光更希望通過這次并購“試一下”，“看看走國際化的道路需要什么樣的經(jīng)驗”。

　　一個新問題隨之而來。他發(fā)現(xiàn)即使濰柴在游艇發(fā)動機領(lǐng)域有所布局，要進入游艇制造商的配套體系仍非易事。

　　“別人不會買你的發(fā)動機。”他彈了彈手上的煙灰說，“就像一個LV的包，如果上面寫著中國制造，你買嗎?你肯定不買。”

　　解決的辦法仍然是收購。“要走捷徑。”他說。

　　并購的目標有很多個，最后選定了法拉帝。

　　意大利法拉帝集團是全球最大的豪華游艇設(shè)計制造公司，其旗下?lián)碛邪舜蠛廊A游艇品牌，其中4個位居全球前十大品牌之列。對法拉帝的重組，也被譚旭光看作濰柴動力從投資型向消費型企業(yè)的重要轉(zhuǎn)型。

　　在重組前，法拉帝有60多個股東，其中包括世界頂級的銀行和基金。濰柴2012年1月宣布收購法拉帝75%的股權(quán)，到了8月28日，便與法拉帝在北京宣布了法拉帝的中國戰(zhàn)略。與譚旭光一起亮相的，還有法拉帝新一任CEO。這是譚旭光堅持的結(jié)果。

　　“在新的法拉帝里，如果原來的CEO還繼續(xù)執(zhí)政，那人家會覺得這家公司是沒有希望的。”他解釋說。新上任的CEO是之前法拉帝北美業(yè)務(wù)負責人，除了業(yè)績得到譚旭光的賞識外，譚旭光還強調(diào)了另一個原因：他是1972年生人。

　　“70年代的!”如果問題不合譚旭光的胃口，他會用煩躁和生硬的態(tài)度來回應(yīng)。

　　在問及“短短四個月的時間就敲定跟凱傲的大交易，會不會有一些風險”時，同樣的一幕再次重演。

　　“我買所有企業(yè)都有風險，但是如何控制風險這是一個技術(shù)活。(如何把控風險)我不會都告訴你。這個你自己琢磨去吧!我不會把我核心的管理理念都告訴你。讓它是一個謎!”

　　不管謎底如何，都不會改變一個事實：在中國的制造業(yè)中，像譚旭光這樣對資本力量如此癡迷的企業(yè)家并不多見。在如何提升中國制造的命題上，他給出的答案是用資本手段來打通品牌提升之路。

　　他研究了世界500強過去100多年的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)每一次世界經(jīng)濟危機和蕭條期間，這些企業(yè)都在用資本進行全球擴張。而中國的企業(yè)特別是國有企業(yè)，對于資本的認識在上世紀90年代還處在敏感期，提到資本就會聯(lián)想到資本主義，真正對資本的理解進入21世紀后才開始。“在資本運作上，我們與世界大集團的差距還非常大!”他又點上了一根煙。

　　此時，正是他的產(chǎn)業(yè)野心和戰(zhàn)略布局得到極大滿足的時刻，而他的個性氣場也越發(fā)鋒芒畢露。

　　看起來他沒有掩飾的意思。他甚至翻出了iPad里的一張教父風格的黑白照片，用他一貫的不容置疑的口吻對我們說：“雜志照片就用這張。這張能體現(xiàn)我的性格：霸氣。

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